Scalare un’azienda durante la “Grande Dimissione” comporta una serie di nuove sfide da affrontare, tra cui la tipologia di lavoro ibrido e l’evoluzione delle preferenze dei clienti. Forse nessuna è più importante, però, del rafforzamento della cultura aziendale.
La pandemia ha dato ai dipendenti il tempo e le risorse per rivalutare i loro obiettivi, le priorità e le identità personali. Abbiamo visto un cambiamento nel paradigma dipendente-datore di lavoro e i dipendenti ora hanno più influenza che mai. Per far crescere le aziende in questo nuovo scenario, i leader aziendali devono acquisire una profonda comprensione di ciò che motiva i loro dipendenti e dovrebbero promuovere una cultura aziendale che soddisfi le loro priorità.
Qui ci sono quattro fattori principali per mantenere la cultura aziendale durante un periodo di crescita accelerata.
1. Abbracciare i nuovi paradigmi dipendente-datore di lavoro
I dipendenti richiedono sempre più spesso modalità di lavoro da remoto e ibride. I datori di lavoro devono essere disposti a incontrare i bisogni dei lavoratori. Operare diversamente significa potenzialmente perdere l’opportunità di reclutare e trattenere i talenti di più alto livello.
Le nuove norme di lavoro ibrido o completamente a distanza sottolineano come la cultura aziendale non può più dipendere dalle esperienze fatte di persona. Invece, la leadership dovrebbe creare strutture che siano in grado di costruire relazioni senza affidarsi a metodi tradizionali come gli eventi sociali e gli happy hour. Un metodo è la creazione di un comitato di gestione composto dai leader di livello superiore dell’azienda in tutte le linee di business e aree geografiche. Questo comitato può concentrarsi sui modi per abbattere i silos e le barriere gerarchiche. Così facendo, i membri cercano attraverso queste unità interdipartimentali di garantire che la cultura aziendale si manifesti efficacemente. Le responsabilità del comitato di gestione portano anche la prossima generazione di leadership più vicina all’organizzazione e alla sua missione, creando ulteriore trasparenza e impegno.
2. Assicurarsi che tutti capiscano il “perché”
Poiché i dipendenti cercano opportunità di carriera che diano un contributo positivo e significativo alla società, i leader dovrebbero sforzarsi di “collegare i punti” e aiutare i dipendenti a capire perché il loro contributo è importante per l’organizzazione. I dipendenti oggi richiedono autenticità e accessibilità alla leadership, trasparenza sull’impatto dell’azienda e chiarezza sulla sua missione. Pertanto, la creazione di un team “people experience” per trascendere la portata tradizionale delle risorse umane è intrinsecamente vantaggiosa. Questo team dovrebbe cercare nuovi modi per rendere il management dell’azienda più accessibile, organizzando, ad esempio, regolari incontri in tutta l’azienda, offsites annuali, “colazioni” o “caffè” con i singoli dirigenti e frequenti aggiornamenti ai dipendenti su come l’azienda sta mantenendo le sue promesse.
Un buon programma di onboarding, in media, potrebbe aiutare fino al 69% dei dipendenti a rimanere con il loro datore di lavoro per almeno tre anni, secondo la Society for Human Resources Management (SHRM).
3. Dare un significato ai vantaggi.
I leader aziendali dovrebbero bilanciare i pacchetti di compensazione e benefici, includendo vantaggi che storicamente non sarebbero stati inclusi. Alcuni dei vantaggi risultano essere popolari tra i nuovi dipendenti includono l’iscrizione alla palestra, il tempo libero pagato per il servizio alla comunità, i contributi di gruppo a un’organizzazione di beneficenza e un budget per la formazione continua e lo sviluppo della carriera. Un recente studio McKinsey riporta che l’89% dei dipendenti vuole uno scopo nella vita; il 70% ha detto che il loro scopo nella vita è ampiamente definito dal lavoro. Se le cose stanno così, dobbiamo assicurarci che trovino un significato attraverso vantaggi che vanno oltre la busta paga.
4. Creare opportunità di crescita.
Insieme allo scopo, i lavoratori cercano opportunità di crescita personale. I datori di lavoro devono soddisfare questa richiesta assicurando che i ruoli e le responsabilità possano evolvere nel tempo. I leader progressisti stanno creando strutture che fondono il desiderio dei dipendenti moderni di un lavoro orientato allo scopo con un continuo senso di crescita personale. Fornendo ai dipendenti la libertà e le risorse per crescere all’interno di un’organizzazione, i leader possono mitigare il rischio che i dipendenti cerchino “pascoli più verdi” al di fuori dell’azienda. L’attenzione all’individuo e alle sue aspirazioni è la chiave per navigare verso una crescita esplosiva in un momento di sconvolgimento senza precedenti nel mercato del lavoro.
Attraverso un mix di “hard mentoring” (cioè, relazioni dirette manager-manager) e “soft mentoring” (usando veicoli come il già citato comitato di gestione) le aziende dovrebbero andare oltre il career-building per aiutare i dipendenti a trovare il loro percorso di carriera ideale. Questo significa trovare la via di mezzo tra la realizzazione del ruolo e la traiettoria di crescita personale, mantenendo le responsabilità chiave del lavoro.
La cultura aziendale non può più essere un filtro attraverso il quale i candidati vengono valutati prima di diventare parte dell’azienda. Invece, il management dovrebbe guardare ai candidati come a delle opportunità, con la consapevolezza che ogni nuova assunzione può rafforzare e arricchire la cultura aziendale. Ogni dipendente dovrebbe avere l’opportunità di crescere ed evolvere con l’azienda.
Quando siamo usciti dalla crisi finanziaria 15 anni fa, c’era la sensazione che i dipendenti fossero “fortunati” ad avere il lavoro che avevano. Nel mondo di oggi, le persone sono più disposte ad essere disoccupate che ad avere un impiego sbagliato. Ogni persona di talento che assumiamo sarà alla fine corteggiata. Proprio per questo, dobbiamo creare una cultura aziendale che convinca i nostri dipendenti che sono nel miglior posto possibile per il loro viaggio personale e professionale.
